SEM NEGOCIAR CONSIGO MESMO É IMPOSSÍVEL NEGOCIAR BEM COM O OUTRO.

O melhor modelo de NEGOCIAÇÃO é o que se alinha a um propósito maior: construir uma CULTURA DE COMPROMETIMENTO, em que predomina a EMPATIA e não o egocentrismo.

“It’s official: happy employees mean healthy firms”(1) é o resultado de pesquisa divulgada em julho/2019 pelo World Economic Forum e pela LSE Business Review (da London School of Economics and Political Science). Desenvolveu-se uma meta-análise (2) de 339 estudos do Gallup envolvendo 1.882.131 empregados, em 82.248 unidades de negócio, de 230 organizações, 79 setores da economia, em 73 países. Descobriu-se forte correlação positiva entre a produtividade, o desempenho da organização, o bem estar das pessoas e os estados emocionais positivos. 

Por um lado, é inspirador ver a ciência da gestão demonstrando que empregados felizes significam organizações saudáveis. Por outro lado, a insatisfação perene que impulsiona o progresso da humanidade, ainda é predominante nas organizações. Elas geram conflitos crescentes, que desafiam a arte de negociar. Mas o quanto o ser humano e as organizações compreendem dessa arte? O quanto se tornaram competentes nela? A aprendizagem dessa arte é intérmina, é contínua: jamais acaba, apenas evolui. E é multifacetada.

A negociação de conflitos trabalhistas, por exemplo, nunca para de desafiar fortemente e abalar as mais sólidas organizações. É o caso atual da General Motors, 13ª no ranking Fortune 500, que está enfrentando uma greve nos EUA, que já dura um mês (3). Vive a frustração de não conseguir encerrar um conflito que já custou, segundo estimativas do Credit Suisse, perdas de R$ 6 bilhões de reais. A GM tem, no momento, 48.000 funcionários sindicalizados. Há dois dias o vice-presidente de manufatura global da GM publicou mensagem incomum em um blog: ao invés de direcioná-la à liderança sindical (UAW-United Auto Workers), decidiu apelar diretamente aos funcionários citando os termos da negociação proposta. 

Conflito e negociação: afinal, o que significam?

Conflito há dentro e fora do mundo do trabalho. E há dentro do mundo interior, no mundo íntimo, do ser humano. A palavra vem do latim conflictus: “choque, embate, luta, enfrentamento”. Também quer dizer “profunda falta de entendimento entre duas ou mais partes”. O conflito é sempre ruim, indesejável? Ou ele é parte da vida como os espinhos das rosas? Quando os espinhos nos ferem? Só quando somos inábeis em nosso contato com a rosa. O conflito como luta e divergência é inerente à vida. Ele promove o crescimento, desde que aprendamos a administrá-lo, sendo hábeis na arte de negociar! O conflito nos impulsiona a evoluir, ao aprendizado perene na arte de negociar com o outro e, principalmente, consigo mesmo.

“Celebrar acordo” é um dos sentidos para “negociar”, segundo o mestre Houaiss . “Acordo” é “resultado da comunhão de ideias, sentimentos; entendimento recíproco, harmonia; eliminação de oposição ou conflito; consenso, conciliação; decisão ou resolução conjunta”. É “pactuar”: “consentir, ceder, agir com tolerância. É “ajuste entre partes”. Ajuste ou ajustamento significa: colaboração mútua, pacificação, reconciliação. 

Ajuste entre que “partes”? 

 Ajustes entre chefe e subordinados?

 Ajustes entre colegas de trabalho?

 Ajustes entre lideranças em todos os níveis da organização?

 Ajustes entre os diferentes stakeholders da organização: acionistas, clientes, fornecedores, parceiros, governo, comunidades e sindicatos?

 Ajustes da pessoa consigo mesma? Em “Traduzir-se”, diz o poeta Ferreira Gullar: “uma parte de mim pesa, pondera; outra parte delira”.

A ferramenta mais apropriada de negociação, em termos práticos e conceituais, é aquela capaz de nos ajudar a lidar bem com todas as partes, no dia a dia. Em qualquer momento ou lugar em que o conflito se manifestar. O conflito é natural porque ele é fruto da imperfeição humana, de sua ambivalência. Por isso, flexibilidade e resiliência são fundamentais na negociação, que deve levar em consideração a estrutura ambivalente de todas as pessoas e culturas organizacionais: há um % egocêntrico e um % empático, variando muito, em graus, numa escala de 0 a 100.

O melhor modelo de negociação é o que se alinha ao propósito organizacional maior, de construir uma cultura de comprometimento, em que predomina a empatia e não o egocentrismo (4). Porém, essa construção segue a filosofia KAIZEN: é um processo de evolução gradual, não dá saltos. 

A sociedade e as organizações não são constituídas de “santos”, mas de pessoas imperfeitas, que devem ser estimuladas a melhorarem continuamente a si mesmas, de modo que os sistemas também melhorem. Nesse sentido, é impossível negociar bem com o outro, se a pessoa não é capaz de negociar bem consigo mesma.

O Compliance e os Códigos de Conduta que as organizações buscam edificar e implementar devem ter como um dos pilares o valor ético da transparência e da confiança, pois a hipocrisia e o medo destroem as relações e impactam o desempenho e a reputação, pessoal e empresarial. 

Já foi dito que a sabedoria está no equilíbrio. As pessoas se relacionam umas com as outras de duas maneiras: egocêntrica e empática.

Na primeira forma, egocêntrica, o modelo K0 de Desenvolvimento Cultural adota dois conceitos, Comportamento “Anjo” e Comportamento “Demo”:

 O “Anjo” é um falso empático. A pessoa concorda da “boca para fora”. Finge atender às necessidades do outro quando, na realidade, visa muito mais receber do outro. Pela necessidade egocêntrica de segurança e reconhecimento, a pessoa passa a imagem de “bonzinho”, e busca agradar. Concorda por fora, discorda por dentro!

 Já o “Demo” é o egocêntrico assumido. Não esconde estar muito mais interessado em atender suas próprias necessidades, e pouco a dos outros. O próprio sentido comum da palavra “demo” oferece alguns traços típicos desse comportamento: pessoa turbulenta, impertinente, de mau gênio.

 Quanto mais o Anjo e o Demo predominarem, mais teremos uma “cultura de envolvimento”, superficial. 

Na segunda forma, empática, a pessoa negocia consigo mesmo e com outro.

 Ela pondera o atendimento às próprias necessidades e às do outro, conforme a situação. Mesmo que não goste de algo, busca compreender e discutir, com sinceridade e respeito, os porquês.

 Cede, dentro do possível, para viabilizar o consenso. Cede, não para agradar, mas por compreender os porquês. Não há um “falso SIM” do “Comportamento Anjo”, nem um “NÃO agressivo, radical” do “Demo”.

 Quanto mais esse equilíbrio predominar, mais teremos uma “cultura do comprometimento”, verdadeira. 

Como está a cultura de negociação em sua empresa? Quais esforços tem sido empreendidos para melhoria? Como fazer a mudança de uma cultura de envolvimento superficial para uma cultura de comprometimento verdadeira? 

Por Antonio Carlos A. Telles, Consultor da WCCA (Programas K0) – Colaboração de Guilherme Carvalho, Gerente de Negócios e Relacionamento com Clientes.

(1) LSE Business Review, Julho/2019

(2) Meta-análise é um conjunto de técnicas estatísticas para combinar e sintetizar os resultados de dois ou mais estudos realizados de forma independente e selecionados em uma revisão sistemática. Essas metodologias têm elevada relevância na construção do conhecimento, por sintetizar informações de estudos publicados em diferentes fontes; diminuir o atraso entre as descobertas científicas e suas aplicações à prática profissional; e permitir testar novas hipóteses a partir dos dados já coletados.

(3) Folha de S.Paulo, 11/10/2019

(4) Apostila Programa Kaizen Zero –K0

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  • Transmitir aos participantes as situações reais vividas pela WCCA em greves e negociações com Sindicatos em diversas empresas, através de conteúdos eminentemente práticos e atuais.

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